刚开直播的话术，干货‖20个直播开场话术，打破你的开播僵局 全程干货

◎文丨e-works整理

盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善环环相扣，形成闭环，可帮助企业更好地应对经营环境的不确定性不断加剧的形势。

从逻辑思考和实现方式的角度，企业获取利润的流程都是一个闭环，具体包括盈利分析、战略规划、绩效经营和精益改善等四个关键环节。

如果能够自觉地学习这个逻辑，并坚持不懈按照这个逻辑去展开经营活动，经营将更有效，企业将发展得更好。

盈利分析，找出开源节流方向

在财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润的改善活动的积极性。

为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源以及自身责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润的各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。

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源利润与开源改善

我们把“销售收入”减去“额定材料成本”的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，额定材料成本是设计时决定将内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：

源利润 = 销售收入 - 额定材料成本 = ∑销量x售价 - ∑设计材料用量 x 采购价格

开源可以通过“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”等四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门，看清本部门在开源管理和提升经营利润中的责任、价值和意义，并循着源利润增长的方向进行革新和改善。

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外成本与节流改善

外成本是内成本之外的成本，也就是额定材料成本以外所有成本的总和，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用以及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。

为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。

比如，用劳务费率（劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平。又如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平。

总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行革新改善，持续降低各项费用率水平。

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战略性支出保障

为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。

即便如此，也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。

也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析，尽量做到少花钱，多办事。

比如，要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用，年底要对营销和品牌建设活动的成效进行总结和分析，以便在下一年度展开更有效的活动。

战略规划，定义重点战略和课题

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战略规划

顺着提高“源利润”和降低“外成本”两个方向，通过科学逻辑的分析，应该可以规划得出以下三个维度的经营战略：

首先是规模发展战略。主要研究新老客户、产品、市场和新旧模式的维持和创新，寻求销售数量和价格的突破。企业经营不进则退，发展战略的牵引至关重要。

第二是核心能力战略。重点研究持续提升精益研发、精益营销和精益供应链三个方面能力的战略、课题和方法，为规模发展战略的实现提供强力支撑。

第三是运营效率战略。具体研究旨在提升企业竞争力的资源效率和流程效率的战略、课题和方法，提高效率，降低成本，改善企业发展质量，为企业生存发展争取时间和空间。

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课题分解

为了向管理者和员工更直观地展现革新改善方向，我们可以采用系统图法来具体表述企业提升经营利润的方向、战略和课题。企业开源与节流课题分解示例见下表。

绩效经营，保障经营战略落地

企业绩效经营需要一个务实经营计划的指引，高层（团队）负责制定企业经营方针（理念、愿景、价值观等），提出经营目标，并基于战略规划结果，持续做好三项工作。

一是制定《公司年度经营计划》。二是指导部门管理者把课题分解为措施，制定可操作的《部门实施计划》。三是每月一次面对面跟进和辅导各部门管理者扎实落实《部门实施计划》。

企业经营活动通过对部门管理者进行月度实时跟进辅导，不仅有利于保障措施的落实和目标的达成，还可以统一和加强团队意志，快速培养具有经营意识的人才。

精益改善，促进员工快速成长

只有把公司理念、战略、课题和方法真正转化为员工的革新改善行动，经营才可以取得良好效果。

为了促进员工参与，发掘员工智慧，有必要制定年度精益计划，并积极运营班组上台阶（自主管理）、员工微创新（改善提案）和绩效大课题等三个改善机制，营造浓厚的改善氛围，让员工在革新改善中快速成长，获得满满的成就感。

首先，班组是企业尤其是制造型企业中最基础的细胞。班组上台阶活动旨在提升班组活力，让管理现场始终处在一种向上突破的态势，提升班组长和组员的意识、技能和解决问题的能力。

其次，员工微创新活动主要着眼于促进员工广泛参与，引导全体员工关注自己身边的问题，从我做起，对提升员工意识和能力大有好处。持续推进，还能够培养员工的责任担当意识、主人翁意识和精益求精的工匠精神。

第三，开展绩效大课题活动，就是要聚焦公司焦点问题，把部门甚至跨部门的优秀员工组织起来，开展有组织的革新改善活动。这样做的好处是显而易见的，不仅能改善企业经营绩效，还能提升团队的意识和能力，促进团队协同。

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延伸阅读

质量管理出利润！

企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。

1.职责不清车轮转

部门职责、岗位职责、人员职责划分不清，遇事互相推诿，车轮大战；

应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核。

2.文件失控难识断

需要文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设”；

应针对需要建立所需的文件，提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依。

3.目标制定有点难

未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“弹性”的目标，缺乏对目标的管理、考核；

应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核。

4.缺乏记录假证现

对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假；

应确定各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据分析中得出发展趋势和结论。

5.人员资格无人管

各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；

应对岗位人员资格要求作出规定，并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。

6.培训充数装门面

缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子；

应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性。

7.研发变更家常饭

研发项目没有或仅有大概的计划。对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况改变研发路线和计划；

应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认。

8.供方更换很随便

不按照合格供方名录采购产品，经常以价格便宜作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；

应严格执行供方管理控制程序，按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制。

9.过程控制难改善

缺乏对过程应有的控制。没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因。

应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量。

10.设备用坏才去管

未建立全面的设备管理制度，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产需要，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；

应建立完善的设备管理制度，按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力。

11.测量设备无校验

仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；

应建立完善的测量设备管理制度，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表。

12.产品检验不规范

许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行。

应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析。

13.顾客满意口号喊

以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；

应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意。

14.原因分析在表面

对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付；

应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析。

15.持续改进哪里见

持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化。

应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施。

16.证书到手任务完

质量管理体系的全部任务就是为获取证书。如何保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作计划和工作日程之内；

企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。