如何让衣服变大？让衣服缩水变小的办法

作者 | 拉面安

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

“我以前其实没有开连锁的想法，对自己的要求就是每开一家、就一定要开出一家好店。”

过去18年里，游家良在简阳这座四川成都下辖、城区人口仅10万的n线小县级市里，将汇峰汽车从一家小小的汽车修理厂发展成了拥有5家直营、当地门店数量最多的汽修连锁品牌。按照他的计划，今年还会再开1-2家店。

汽车后市场新零售EMBA三期学员游家良

接受《汽车服务世界》专访时，游家良对自己扎根县城十几年的经验做总结。“有些人觉得小地方做不好，但其实不是县城不好，可能只是没做好。我现在一心只想立足简阳这个小地方，把专业、服务的事情做好。”

一、从亏损到盈利，标准店月产值达50万

汇峰汽车是游家良和陈小平二次创业的起点，最早的名字叫“鼎峰”。

2003年，他们怀揣梦想、寻遍了简阳的大街小巷，终于找到在一个废品回收公司内看到一个洗车场要转让，欣喜若狂（主要是价钱便宜、两万多元钱）的谈好后连夜借钱买下，生怕别人争了去，后来才知道之所以那么便宜是业务不好而且要拆迁。

他还清楚地记得那时的艰难。“洗岀租车3元、私家车5元，没有休息日、没有上下班，早上5点过就开始洗出租车，晚上要8点多才下班，每天累得昏天黑地，节约到恨不得把一分钱掰成两半用。就算这样生意还是很差，一个月产值只有4000块，一直处于亏损状态。”

游家良对汇峰每个至关重要的转折点仍旧是如数家珍：“我们似乎有意无意间、抓住了好几次机会。”

一年后，店面拆迁，所有努力化为泡影，想放弃但又不甘心的他决定借钱重新开始，“新店开业后更名为慧峰汽车。我们当时觉得，做生意光凭勤奋和努力是远远不够的，还需要智慧”，游家良的幸运也随之而来。

一个偶然的机会，游家良引进了“简阳当地的首台机器振动打蜡”，随后又陆续引进了精品、装饰、快保等项目，汇峰终于迎来第一个转折点：从亏本到盈利。“就是这台机器，让我们的产值从4000飞快提到了16000，当时我意识到：使用机器对提高工位周转效率和门店发展来说有多重要。”

2005年，汽修行业整体不太重视宣传的时候，游家良想办法、花最低的价格拿下店面附近最大路口最好的广告牌，顺利把品牌的形象树立了起来，“在那之前，我们跟普通的汽修厂没有区别”；

2008年，误打误撞下第二家店开业，店名也正式变成“汇峰”，取汇聚各方优秀人才、共攀高峰之意；

2013年，他又用场地停车交换的方式免费拿下当时最大最好广告位，“这一次我们正式确立了高端车的品牌定位。”

2014年左右，汇峰第3家店已经开业，各店的精品装饰业务做得风生水起去，且当地整体美容业务市场也是势头大好，汇峰却转型做起了维修保养。“当时想法比较简单，只有美装业务太单一了，需要拓展车主刚需维修项目。现在看其实我们无意间抓住了维保的发展窗口。”

事实证明游家良的决定是对的，在简阳美容行业衰落之后，汇峰的维修业务已经撑起了其80%以上的产值，“身边没有向维修转型的同行很多再也没起来。”

如今的汇峰，已经发展成为一个集新车销售，二手车交易，清洗，美容，装饰，快修，保养，保险钣喷，汽车用品为一体的德系名车一站式汽服连锁，标准店月产值在50万左右，最大单店面积有5000平，全部按照4S店标准建造。

二、“2个漆工、月做600个面”背后的人效提升

不安分的游家良，喜欢头脑清醒地算账，尤其是对项目执行背后的各种成本、收益账。“我们提倡用设备、工具等缩短施工时间、提高人均效能。”

如今，汇峰整体的人均产能比2019年有了显而易见的提升。“2019年，汇峰4个店有140多个员工，现在我们5个店只有120个人，人数减少的同时、产值不降反增，维保员工产值平均在6万，好的能到10万以上。”

关于提高人均效能，游家良最先在漆面项目上进行验证，成果也较为明显：以前每个月6个员工做500-600个面，现在只需要2个漆工就能完成。“一个人做200-240个面不用加班，加班一个人做300个面完全没问题，人均产能提高了3倍。”

问及如何将人效提高了3倍，游家良的答案是：“我们并没有对流程做太多改进，只是想办法解决了人性的问题，同时利用设备及工具缩短施工的时间。”

他用了一个俗语说明：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

“老板在管理上，一定要认可人的本性是自私的，大家只有在为自己做事的时候才能全身心。有些店人员结构看起来很好，比如“1个大师傅+1个中工+1个学徒、工资631”的金字塔结构，但慢慢会发现，自己其实是花着大师傅的钱、请着徒弟在做事。做事互相推脱，出事也没愿意担责任。这种情况下谁都不开心，员工能动性降低、效率自然不高。当然这背后肯定有责任机制、薪酬制度等方面的因素。”

现在，汇峰调整了所有门店的员工架构和薪酬制度。“我们现在每个店只会配2个漆工，每个人分开自己干；其他钣金、机电也都是这样单兵作战。工资结构也从631变成了一个人拿8，每个员工的工资比以前高出不少，门店也节省了20%的成本，省下来的成本我们用来改进设备和工艺流程，这是一种双赢。”

除此之外，游家良还利用“分钟计算法”，说服员工主动使用一些工具、提高工作效率。

2018年左右，游家良引进了一种遮蔽膜，却发现员工并不愿意用，因为店内的耗材是员工自付的，“他们觉得每用一个遮蔽膜、就要多花2块钱的成本，不划算。”

为了说服员工用好遮蔽膜，他给员工算了一笔效率的账：

一个漆工月薪8000，按每个月工作26天，员工在工作时间内、每分钟可以挣9毛；

用传统的油皮纸或者报纸需要花25分钟，如果用遮蔽膜，整个流程可以节约15分钟，可以缩短10分钟的施工时间；

这10分钟去做另一台车，可以多挣9块，而用遮蔽膜才多花2块的成本，结果是净赚7块；

一个月下来就可以多赚个将近1000块。

“1个月1000块，一年就是12000，这对员工来说是一笔非常客观的收入，员工也会算账。”游家良如是说。

至于如何让更多员工愿意执行、甚至主动构建这样的算账思维，游家良的答案是：“对某一个员工算账的过程，其实是提高他‘自我驱动力’的过程。一旦把这个人说动后，他的工资就显而易见得比别人高，周边人自然就会跟上，慢慢就形成一个正向的循环系统。”

他以汇峰的2号店为例。“这个店以前4个人，去年上半年20多万的产值做不来，后来我们把它分为4个组，现在徒弟都很牛，因为他知道我每换个机油挣得钱都是我的，不用分给师傅。”

后来，游家良把相同的方法（解决员工能动性、利用工具提高施工效率）用在了保养项目上。

“我们用机油加注系统减少施工时间的浪费。以前我们进了一件机油进来，要把机油搬进库房、打开包装箱、把每桶机油存放在货架上，用的时候需要库房人员从货架上取货、拿给修理工、修理工再提到工位上，工位上加注完后还要机油桶回收，这过程中其实有大量的时间浪费。现在我们库房人员直接在库房的触摸屏上输入需要的机油升数，维修技师在工位上就可以直接拿枪注入车辆中，大大缩短了施工时间，提高了工位周转率。”

此外，汇峰的洗车也是机洗，且没有人工洗车。“目前我们的洗车业务开展得也比较好，例如4号店每个月高峰期洗车在2700-2600台次/月，差的时候也有1200-1300台次/月。身边有同行会担心，机洗的转化会不会很差，我的答案是不会，我们现在的客户资源基本都来自于洗车，每个月新增客户中有25%左右都是洗车转化得来。”

三、为客户做好“高价值感”体验

虽然游家良形容汇峰的发展是因为“无意间抓住了机会”，但整个过程其实是游家良“有心”的方向抉择。

2013年，在进一步明确周边车主需求的情况下，汇峰提出了德系名车的品牌定位。“汇峰的客户开的车并不一定很好，但都是讲究品质的人，客户复购率高；还有个原因是想做差异化，德系车当时技术含量高、门槛也高。”

为了更加顺利地锁定目标车主，游家良花了很多心思，除了打造专业设备、专业团队之外，汇峰还通过品牌定位、门店装修、服务品质等各种细节的打磨来做自然分流。

“我们在当地可能是细节工作做得最足的。别人提供茶水、我们已经开始提供品牌咖啡；我们的水杯要求必须从消毒柜中拿出来给顾客，而不是简单洗过就行；我们也不会为客户提供纸杯，因为不符合车主到汇峰来想要体验到的品质，其他卫生等5S管理方面我们更是一直在完善；5号店是个地下室，我们都是按照最高标准做的新风系统，客户进去不会闻到任何异味…为客户做好‘高价值感’体验，这是我们的宗旨。”

伴随着汇峰这些年的不断发展，游家良对如今的“德系名车”品牌定位进行了升级：“我们要走‘德系名车’与‘普惠型的汇峰’双品牌定位发展路径。从2016年开4号店开始，我们想在传递‘德系名车’维修定位的同时，让大家更加直白地知道汇峰不仅技术、服务、品质都很好、价格也不贵。一只耐克鞋，半瓶五粮液的价就能在汇峰做保养。”

这种情况下，“没想过开连锁”的游家良终于开始在有“连锁思维”的条件下，于去年疫情最严重的时候开了第五家店。

“我一直觉得自己的连锁思维不够。如果要把汇峰开成连锁，老板自己的连锁思维要更完整一些，还要定一个明确的连锁发展路径，我用了3年多的时间来做准备工作。”

如今的汇峰，已经明确了一条立足于四川简阳的“微型·小区域·一站式汽车服务连锁”发展路径：“我们聚焦在简阳这个地方、努力做成这里的第一就够了。”

游家良的思路很明确：“微型主要是规模大小和区域上。跟行业的区域大连锁相比，我们5家店的规模就是微型。我们一定要做一站式，这是我们在简阳当地的对外竞争力。这里的车主希望把车交到一个可以解决所有问题的地方，跟一些大城市车主喜欢专门洗车、专门美容、专门维修是不一样的。”

四、未来将服务5000-10000名会员客户

无论是“鼎峰时期”，还是现在的“汇峰德系名车及普惠型汇峰时期”，游家良始终希望“用专业技术、工匠精神来赢得客户”，他的行为、思路基准也只有一个：给车主定一个自己在他心目中的形象。

这句话用如今行业流行的词语归纳，就是“用户思维主导”。这种思维引导下，汇峰已经积累了2万多名基盘用户，其中超过1万人次是汇峰的活跃用户（一年内到店有除洗车以外的项目消费）。

“用户思维”四个字早期并没存在于游家良的思维里，但却伴随着他的潜意识、体现在汇峰门店内的每一个细微之处。“我们下意识地从车主喜欢的角度做事情，无论是选址还是细节把控、店内舒适度等都是这么做的，这两年我自己通过各种行业交流学习意识到了这一点，也开始进一步明确我们汇峰的客户服务边界。”

汇峰要求自己给车主脑海里留下的关键词顺序是：便捷、专业、透明。

便捷排在首位，核心体现在选址上。“把店开到客户身边去。哪里有客户，我们就把店开到哪里；所有店必须在客户工作或者生活的三公里半径内。我们的店选址有老城区、有工业园、有市政府隔壁也有高端社区，所有店地址本身没有太多共性、唯一的要求便是周边客群足够、方便客户。”

第二就是专业，这是汇峰的立身之本。“要做就做到当地最好，产品和技术都是这样。最早我们洗车很专业、后来美容/装饰很专业、现在是维保专业。2018年我们大修的奔宝奥车有20多台，没一台出现返修，这其实才是我们对于车主来说最大的价值点所在。”

第三就是透明，客户很多时候舍近求远去4S店，其实是对我们的品质不信任，建立信任的最佳方法是透明，让我们的施工流程透明，让我们的品质承诺清楚明了，有时候赔钱都要做到。前几年配件市场上有个不太成文的规定，正厂配件不质保，我们从2017年、2018年左右开始跟客户承诺：汇峰换配件都有质保，这些其实不是商家质保，是我们自己掏钱买的单。

现在的汇峰，开新店基本不用做什么营销传播动作。“我们后面两家店开业时，连横幅都没拉，就发了个朋友圈，5号店开业到现在3个月，每天的洗车量已经维持在了40-50台，产值也做到了30万左右，且客户全部是自然进店。”

未来，汇峰将进一步细分目标客群，针对体系内的5000-10000万名会员提供更高质量的服务。“接下来，我们会用1年的时间，选出自己初步需要的5000-6000名车主，建立会员框架体系，为他们提供性价比更高的一站式服务，过去2、3月时间里，我们已经发展了700-800个会员。”

关于汇峰更长远的发展，游家良也有了初步框架：“我想能开30家门店就满足了，这应该也是我的能力所及，当然，最终我们会根据城市发展的情况来掌握速度，开店就开好店的想法始终改变。”