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2023-03-28 07:26:29 5阅读 0评论

利丰引以为傲的供应链解决方案业务自2008年金融危机以来，受到欧美零售业疲软，电子商务冲击，以及贸易战导致的全球供应链震荡影响，利润呈大幅下滑趋势。本次新冠疫情或为压垮骆驼的最后一根稻草。

利丰虽然进行了“三年计划”改革，但从结果来看，还没搭乘上数字化时代的高速列车。冯氏家族第一次私有化利丰，带来了二十余年的中兴。本次私有化，是大溃败还是涅槃重生？

3月20日消息，普洛斯和冯氏家族在香港交易所闭市后宣布向利丰有限公司（以下简称“利丰”）提交私有化要约并于港交所进行公告；该私有化要约每股现金作价为1.25港元，涉及57.7831953亿股，总金额约72.23亿港元。

利丰是全球领先的消费品设计、物流、供应链解决方案服务商，自1906年于香港由冯氏家族创立以来已有百余年历史，在全球40多个地区拥有逾230个办事处，拥有约1万7千名员工，一直是中国崛起为世界工厂的大赢家。但与富士康不一样，利丰从来不做生产，没有一间工厂和车间。利丰以独特的“30/70”模式，控制全世界上万家原料供应商以及代工厂，成就了享誉世界的供应链“虚拟之王”地位。从某种意义上说，利丰算是世界级服装“代工皇帝”。

但成也萧何败也萧何，利丰引以为傲的供应链解决方案业务受到欧美零售业疲软，电子商务冲击，以及贸易战导致的全球供应链震荡，自2011年开始，营收增长开始止步不前，净利润呈下滑趋势。2017年2月，利丰被剔出港股蓝筹股行列，彼时市值276亿港元。在继流失沃尔玛、Kate Spade等大客户以及出售家具、毛衣和美容产品等多个业务后，今日利丰市值仅剩42.69亿港元，较高峰时期2050亿港元市值跌去近98%。

本次私有化，是继1989利丰冯氏家族第三代掌门人冯国经、冯国纶兄弟引入私募基金进行私有化后的第二次行动，只不过权力的接力棒交到了第四代掌门人冯裕钧手上。上一次私有化带来股权的集中和利丰的中兴，冯氏两兄弟打造出了拥有一万家虚拟工厂，业务遍布四十一国的世界供应链巨擎。那么本次私有化，究竟是是大溃败还是涅槃重生？

百年利丰，一部冯氏家族史

从摇摇欲坠的满清王朝里走来的香港利丰（公司2012年8月1日更名为“冯氏集团”），创立于1906年，目前已经传承到第四代，它挣脱了“富不过三代”的魔咒，与李锦记、永安百货等一样，都是成功的华人家族百年企业。百年风云中，利丰经历过战争、内乱、变革、豪门恩怨、以及科技及市场新潮，最终成为我们华人企业屈指可数的百年老字号，其成功的经验是什么，值得好好借鉴。

大的家族企业代际交替时，很多伴随着内斗纷争和家族分裂的阴影；这个坎迈不过，很多企业最终走向分崩瓦解结局。

利丰的历史，可以追溯到1906年，是26岁的冯柏燎与李道明共同创办。利丰这个公司的名称，就是由李道明的“李”和冯柏燎的“冯”两字的谐音“利”与“丰”组成，寓意“利润丰盛”。后来合伙的利丰出现了分裂，李道明退出，股份则由冯柏燎收购。另一次利丰大分裂就是冯柏燎侄子冯友仁出走，率领几乎所有利丰高层职员另立门户，当时利丰不少主要客户也随之流失，对冯柏燎来说，这是相当致命一击。

可以说，家族传承历史上的每一次分裂都给利丰带来伤痛，那么，该如何避免呢？做法就是“修剪长青树”。

到第三代掌门冯国经和冯国纶兄弟接棒时，当时的利丰股权结构已经相当分散，有时要做什么决策时，常常是各持己见，分歧很大，有时甚至还闹了家族内部矛盾。冯氏兄弟，在企业传承上作出了一个惊人之举。他们意识到，要提高管理及治理绩效，提升竞争力，就必须有效精简企业结构，要对利丰这棵大树来一次修剪，把无用的枝丫去掉，即重整家族股权架构的“修剪长青树”。

冯国经、冯国纶兄弟

1989年冯国经、冯国纶兄弟引入私募基金，将公司私有化，并买入上一代姑姑冯慕英、冯丽华子女，即他们表兄弟的股权。股权集中后的两兄弟如蛟龙入海，势不可挡。1992年利丰有限重组后于香港联交所重新上市，之后开启了一大串让人眼花缭乱的国际化并购，在贸易商这一夕阳行业里，打造出了供应链的“日不落帝国”。

夕阳公司成长为供应链“日不落帝国”

彼时，冯氏两兄弟从哈佛大学学成归来，接手的利丰是一家名副其实的夕阳公司。利丰作为贸易商角色可谓江河日下。在他们爷爷广州开洋行的年代，贸易业是旭日，能说英语是有核心能耐的稀有人才，就能垄断资讯落差，周旋于外国人间赚厚利。即便到利丰在香港发展的30年代，“飞机没有，什么也没有，客人每每要坐一个多月的火船才到。”贸易商仍具有关键位置。但是，交通大发展的80年代就不同了，客人乘飞机，说不定明天就突然出现，看看你在干什么。当会说英文的人满街跑，客人一天内就能飞到世界任何角落。大公司自己成立进出口部门。贸易商还有什么价值?没有能力改变的贸易商一个个被淘汰。利丰亟待找到新的突破方向。

答案是招揽人才与现代化！

利丰必须现代化。当时的利丰是拥有一家员工百多人的老企业，几乎没人拥有大学学历。而且，官僚主义、任人唯亲现象严重。为了建立新管理团队，兄弟两人跌跌撞撞中，摸索出如何建立起一套现代的奖酬制度，延揽优秀人才进入夕阳产业。

经过数年卓绝努力，冯氏兄弟将利丰建成为一家现代化公司，迈入起飞期。1992年，利丰重新在香港证交所上市。冯家兄弟启动一连串的“三年计划”，与三十五次的成功并购，成为香港第一大贸易商。

关键第一役，就是并购当时在香港的头号敌人：英之杰(Inchcape)采购部门。英之杰，是香港历史最悠久的英资洋行，总部设于伦敦，曾经，它是市场老大，利丰是老二。后来，不但营业额被利丰追赶过去。1995年，英之杰的采购部门被利丰并购。

这是高难度的一役，因为利丰“收购一家规模与他一样大的公司”。结果，磨合的非常快，并购空前成功，利丰扩张将近一倍，营业额达到港币一百亿元规模。员工数增为两千人，从一个区域贸易商，变身为在十八个国家拥有据点，连结两千个供应商的跨国企业。他们一直打不进去的欧洲市场，也成功接收。而原本预估客户会流失两、三成，结果一个也没流失。这起经验，让利丰第一次被写入美国哈佛商学院的教案，1996年，两兄弟更因此被美国《商业週刊》(Business Week)列为“全球最佳二十五大经理人”。

一万家虚拟工厂遍布四十一国，形成了一个虚拟帝国。利丰，既无工厂、也无针线，更没有直接聘用任何一名生产线工人，但它却构筑一个既广且深的网络，这个网络囊括了全球四大洲、四十一个国家、超过一万家的工厂。在这个网络中，全球有超过两百万人为它工作。

当客户向利丰下单时，他们可以在这网络中，迅速找到最适合的生产者，组织出一座“虚拟工厂”。每天，它要处理一千张订单，每张订单的商品都不一样，每张订单都自成一间虚拟工厂。你可以说，这是一家贸易公司，也可以说简直就是一家资讯公司。

举一个例子，一家美国零售商向利丰下了一张三十万件男性斜纹工作短裤的订单。利丰没有工厂、没有纺织机、没有布料、没有染料，也没有拉链，也没有雇用任何一位裁缝师。

然而，这笔订单竟然在一个月后出货了!短裤的钮扣来自中国大陆，拉链是日本制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国大陆织成布料并染色，最后成品则在孟加拉缝制完成。因为客户要求的时间很短，所以利丰一接到订单，就分给三家工厂承接，同步处理，最后每件短裤看起来都像同一家工厂制造的。

如果这笔订单晚两个星期才接，利丰就会由完全不同的供应链处理，从遍布全球的一万家供应商中挑选不同的合作厂商。

二十年卧薪尝胆，冯氏兄弟让夕阳公司变成供应链“日不落帝国”。利丰已成为横跨四十一国的跨国公司，吸纳各国人才，集成河。

历经百余年的发展，利丰完成从贸易中间商到整体供应链协调者的角色转变，发展成全球最具规模的供应链管理企业之一。

集团最终形成目前4大类核心业务：贸易、物流、分销和零售，由旗下子公司分别负责主理。其中，

1、贸易和物流业务由利丰有限公司负责主理，专为世界各地的零售商和品牌商提供产品设计、开发、采购及物流等服务；

2、分销业务由利标品牌有限公司负责运营，为多元化的品牌客户提供商品设计、开发、推广及营销服务；

3、零售业务由冯氏零售集团有限公司通过旗下上市公司利亚零售有限公司、利邦控股有限公司以及包括利时控股有限公司、利童（控股）有限公司、玩具“反”斗城业务、Suhyang Networks、UCCAL Fashion Group在内的5家私营公司负责主理，主营包括OK便利店、圣安娜饼屋、服装、玩具等主要品种。

成也萧何，败也萧何，中间商时代过去了

在利丰迎来百年历史的重要节点，全球电商强势崛起，大幅改变了跨国品牌的全球供应链管理模式，也严重威胁中间商的地位。连接工厂与买家的网站出现后，利丰越来越多的客户转向直接与供应商签订合约。

科技的进步让信息变得越来越透明，零售商与品牌商跳过中间商，直接与工厂合作的难度大幅降低，以利丰为代表的中间商因此被边缘化。大客户沃尔玛逐步增加直接从工厂采购商品的数量，并不断收回此前包给利丰的多项业务，削减订单。

此外，全球金融危机爆发后，欧美零售业陷入长时间萎靡。与此同时，Zara和Hennes＆Mauritz等时尚品牌兴起，与亚马逊一类的互联网巨头一起改变了零售行业规则。利丰在应对行业的变化时“措手不及”。

标准普尔公司（Standard＆Poor's）分析师Lillian Chiou表示：“过去几年，利丰的经营业绩糟糕，表明其在适应全球零售业变革时竞争力衰退。”

自2011年开始，利丰的营收增长开始止步不前，净利润呈下滑趋势。2017年2月，利丰被剔出港股蓝筹股行列，彼时市值276亿港元。在继流失沃尔玛、Kate Spade等大客户以及出售家具、毛衣和美容产品等多个业务后，今日利丰市值仅剩42.69亿港元，较高峰时期2050亿港元市值跌去近98%。

利丰官方发言人表示，世界各地零售业继续以前所未有速度变革，尽管美国零售业整体取得增长，但同时美国零售商倒闭加速，达到2008年金融危机时水平；另外消费者口味同样迅速变化，消费者几乎没有忠诚度可言，这导致市场份额变动频繁；而例如社交数据分析等零售科技的应用，将会让零售商产品与生产无缝结合。大部分零售商及品牌被迫加快供应链并降低库存，部分更是须面对破产的财务困境，这对利丰的业务构成负面影响。

利丰在变，可惜世界变得更快

对于互联网的冲击，利丰其实早在2000年时已留意到，当时的利丰总经理冯国纶经常提及利用互联网帮助公司发展。

在第四代接班人冯裕钧上台后，提出新的“三年计划”。冯裕钧借鉴在美国硅谷的经验，要为公司和供应链实行数字化，并提出了创造未来供应链的三要素：“速度、创新、数字化”。利丰改革的焦点，放在这三个方面。

冯裕钧认为，目前的供应链，还是一个传统、相似的世界；他表示：“毋庸置疑，有朝一日会有人把整个供应链数字化，而我们当然希望成为首先完成这件事的人。”

针对非核心业务，利丰集团进行了“裁剪枝叶”，宣布策略性出售旗下家具、美容产品、以及毛衣三大产品业务。交易为利丰集团带来11亿美元现金。同时减少公司的收购行动，扩大工厂检查、物流配送等客户服务，还拟定了进军缅甸等低成本市场的计划。

遗憾的是，多年的改革并未将利丰带出困局。2018财年全年财报显示，受制于供应链解决方案业务受到的挑战和数字化支出的增加，持续经营性利润同比下降26.9%至1.71亿美元，核心经营性利润同比下降20%至2.85亿美元。

投资研究机构Morningstar分析师Chelsey Tam直截了当地表示：利丰“要么创新要么死亡”。

新冠肺炎，压垮骆驼的最后一根稻草

近日，利丰行政总裁冯裕钧于网上直播会上表示，因应现时多变的宏观环境因素，新冠肺炎的影响，难以预计未来的情况发展，故决定暂时不公布未来三年计划。他表示，对于集团不派发末期股息，考虑到新冠肺炎对经济前景所带来的不稳定因素，及全年集团的盈利情况等因素，故决定不派发末期股息。

对于疫情影响，他认为相关疫情发展将会成为集团今年主要的不稳定因素，亦形容新冠肺炎为史上以来其中一个最具破坏性的事件，其事态变化速度之快，使人难以想像未来发展，亦指疫情对全球供需关系造成影响，但他表示，集团已成立全球危机管理小组应对相关情况，集团亦在中国首轮工厂关闭时，撒离部分中国产能。

他续指，集团扭亏为盈需时较预期长，因业务架构重整和数码化成本较高。对于集团提出私有化利丰，他表示，现时不方便回答相关问题。

结语